Estrategia de Servitización e Industria 4.0efectos sobre la competitividad de las empresas españolas

Resumen

En la actualidad el sector industrial experimenta una doble problemática. Por un lado, se reduce cada vez más el peso de la producción industrial. Por otro lado, y desde hace algunos años, se ha venido incrementando la actividad por parte de las empresas que se dedican a la prestación de servicios. Ante ello, diversas compañías han tomado conciencia de que no basta sólo con ofertar un bien exclusivo, sino que es necesario prestar servicios añadidos demandados por los clientes, para así poder complementar la oferta de los bienes de una forma satisfactoria (Vandermerwe y Rada, 1988). En este sentido Baines y Lightfoot (2013) indican que ofrecer servicios resulta conveniente para cualquier empresa, ya que al presentar productos completos (bienes con servicios añadidos), estará agregando mayor valor a sus productos y por consiguiente al cliente, generando la oportunidad de obtener mayores beneficios (Baines et al., 2009b, 2011, 2017; Biotto et al., 2012; Davies et al., 2007; Díaz-Garrido et al., 2018; Gebauer y Fleisch, 2007; Johnson y Mena, 2008; Koudal, 2006; Lindman et al., 2016; Raddats et al., 2019; Tischner et al., 2002; Tukker y Tischner, 2006) y permitiendo una mejora en su ventaja competitiva (Grant, 1991; Ruiz-Martín y Díaz-Garrido, 2021; Slack et al., 2004). Por su parte Wise y Baumgartner (1999) afirman que añadir servicios a la oferta inicial de bienes tangibles no requiere una gran inversión de activos, en comparación con la fabricación de bienes; en cambio sí proporciona rentabilidades constantes y mayores márgenes de ganancia (Bettiol et al., 2022; Biotto et al., 2012; Davies et al., 2007; De la Calle y Freije, 2016; Gebauer y Fleisch, 2007; Johnstone et al., 2009; Koudal, 2006; Martín-Peña et al., 2017; Raddats et al., 2019). Por ello cada vez es más evidente que una empresa que se limita a producir exclusivamente bienes podría enfrentarse a problemas de rentabilidad frente a un mercado tan competitivo. En esa misma línea, Wise y Baumgartner (1999) señalan que los bienes ya no proporcionan una ventaja competitiva suficiente para las empresas manufactureras, debido a que se encuentran nuevas fuentes de valor en los servicios; es decir, las empresas ven posibilidades comerciales en la inclusión de servicios a su oferta tradicional de bienes (Bettiol et al., 2022; Martín-Peña et al., 2017), pudiendo a través de ellos obtener una ventaja competitiva al cumplir las necesidades de los clientes mediante la combinación de bienes con servicios (Davies et al., 2007; Díaz-Garrido et al., 2018; Grant, 1991; Kowalkowski et al., 2017; Lindman et al., 2016; Mont, 2002; Ostrom et al., 2010). Por esta razón, si se pretende seguir en el mercado, resulta necesario rediseñar el modelo de negocio actual (Barquet et al., 2013; Martín-Peña et al., 2017, 2018; Sandström et al., 2008; Tukker, 2015), e incorporar servicios cada vez más innovadores a la cartera de productos (Bettiol et al., 2022; Davies, 2004; Davies et al., 2007; De la Calle y Freije, 2016; Favoretto et al., 2022; Gebauer y Fleisch, 2007; Kans e Ingwald, 2016; Koudal, 2006; Lee et al., 2014; Martín-Peña et al., 2017; Mont, 2003; Naik et al., 2020; Paiola y Gebauer, 2020). Es esta situación la que genera el camino por parte de la empresa hacia la denominada servitización. De hecho, las empresas manufactureras tradicionales reconocen que los servicios en combinación con los productos podrían generar mayores ganancias (Biotto et al., 2012), lo que ha llevado a que la implementación de servicios en la fabricación aumente día tras día (Bustinza et al., 2015). Desde que Levitt (1972) y Vandermerwe y Rada (1988) expusieran los fenómenos de la servitización en un contexto de fabricación, su estudio ha aumentado de manera exponencial, abarcando distintos campos tales como: marketing de servicios, gestión de servicios, gestión de operaciones y sistemas de productos y servicios, entre otros; definiéndola como una estrategia que permite, entre otras cosas, mayores rentabilidades para las empresas que opten por desarrollar y ofrecer servicios junto a los bienes que producen (Baines y Lightfoot, 2013; Davies et al., 2007; De la Calle y Freije, 2016; Gebauer y Fleisch, 2007; Johnstone et al., 2009; Khanra et al., 2021; Koudal, 2006; Martín-Peña et al., 2017; Raddats et al., 2019). Por su parte, Kamp y Alcalde (2014) afirman que la servitización beneficia a la empresa no sólo respecto al cliente, sino también internamente, permitiendo, por ejemplo, alargar la vida útil de la maquinaria (al fabricar productos más duraderos y de mayor calidad), así como mejorar los procesos haciéndolos más eficientes (optimizando materiales y su coste) (Ayala et al., 2018; Oliva y Kallenberg, 2003). De igual forma, cuando se comiencen a utilizar las tecnologías modernas (Industria 4.0), la servitización será un gran aliado en cuanto a la oferta de nuevos e innovadores bienes y servicios en un contexto de marketing industrial (Ayala et al., 2018; Bettiol et al., 2022; Bustinza et al., 2022; Davies et al., 2007; Eggert et al., 2011; Favoretto et al., 2022; Gebauer y Fleisch, 2007; Ibarra et al., 2018; Kans e Ingwald, 2016; Kohtamäki et al., 2019; Kohtamäki et al., 2020b; Koudal, 2006; Lee et al., 2014; Martín-Peña et al., 2018, 2020; Mont, 2003; Naik et al., 2020; Navarro y Sabalza, 2016; Paiola y Gebauer, 2020; Paschou et al., 2020; Santamaría et al., 2012; Tian et al., 2022). En esa misma línea, De la Calle y Freije (2016), Favoretto et al. (2022) y Navarro y Sabalza (2016) señalan que los desarrollos tecnológicos propiciarán a su vez el desarrollo de nuevos e innovadores productos y procesos, favoreciendo que las empresas obtengan una diferenciación frente a su competencia (Ayala et al., 2018; Baines et al., 2009b; Ibarra et al., 2018; Muller et al., 2021), sobresaliendo en sus mercados actuales, e inclusive abarcando nuevos mercados, ya sea en bienes y/o servicios. De esta forma la estrategia de servitización otorga competitividad a las empresas que la llevan a cabo (Davies et al., 2007; Gebauer y Fleisch, 2007; Koudal, 2006; Vandermerwe y Rada, 1988; Wise y Baumgartner, 1999). Por otro lado, Oliveira et al. (2015) y Ruiz-Martín y Diaz-Garrido (2021) mencionan que existen empresas que vienen desarrollando modelos de negocio centrados en comercializar un conjunto de bienes y servicios con un enfoque de diseño sostenible económico, social y ambiental denominados Sistema de Producto-Servicio (SPS). Por su parte, Manzini y Vezzoli (2003) y Mont (2003) definen a los SPS como aquella innovación estratégica que consiste en reestructurar el enfoque del negocio de una empresa (de bienes a bienes con servicios), cuyo objetivo es satisfacer una necesidad concreta del cliente en lugar de proveerle de un solo bien que cubra una función determinada. Ahora bien, Gebauer (2008), Mathe y Shapiro (1993), Mathieu (2001a), Neely et al. (2011) y Visnjic y Van Looy (2013) manifiestan que para introducir la servitización en una organización se debe ser consciente de todo lo que ello implica, tanto desde el punto de vista de la empresa necesidad de innovar en servicios, transformar la idea de negocio inicial, generar nuevas propuestas de valor y/o hacer frente a posibles frenos ante el cambio, como desde el punto de vista del cliente satisfacer a clientes reacios al cambio, con incapacidad para adaptarse a los avances tecnológicos y/o con cultura de pertenencia o interés por poseer cosas. Por este motivo la empresa que decida iniciar una estrategia de servitización eficaz deberá llevar a cabo este cambio de una forma planificada y bien estructurada (Kamp, 2016a; Tuli et al., 2007); en caso contrario, es probable que no se alcance el éxito esperado y, por tanto, la estrategia no sea eficaz (Benedettini et al., 2015). Ahora bien, la intensa competencia actual entre las empresas no solo está basada en los costes generados, la calidad ofrecida y/o en la diferenciación de los productos. También se encuentra influenciada por el campo de las innovaciones de negocio, siendo para ello necesaria la aplicación de la estrategia de servitización que, como se ha mencionado, es una herramienta básica para la innovación en modelos de negocio inteligente. Debido a esto, se genera una intensa relación entre la Industria 4.0 y la servitización, logrando así el surgimiento de nuevos servicios industriales y nuevos modelos de negocio basados en ofertas de bienes con servicios. En esa misma línea, diversos analistas afirman que aquellas empresas que se decidan por implementar alguno de los habilitadores digitales podrían verse beneficiadas con nuevas funciones tales como: realizar simulaciones virtuales de procesos productivos completos, prevenir y reparar desperfectos a través del monitoreo, flexibilizar la producción, entre otros; todo ello sin aumentar los costes productivos y por consiguiente sin aumento del coste del producto final, no viéndose afectado el cliente. No obstante, podría afirmarse que la investigación sobre este tema es fragmentada y extensa, ya que aún no se ha establecido una agenda de investigación precisa, debido a la dificultad de definir un proceso de transición claro que permita a las empresas obtener los beneficios, recogidos en la literatura, derivados de la implementación de la servitización en las organizaciones (Calabrese et al., 2019; Gebauer y Fleisch, 2007; Kohtamäki et al., 2020a; Mathieu, 2001a; Oliva y Kallenberg, 2003); por ello, vencer esta barrera a una correcta adopción de la servitización sigue siendo un desafío tanto para los investigadores como para los profesionales (Zhang y Banerji, 2017). En este contexto, el objetivo de esta tesis doctoral es identificar aquellas pautas que puedan ayudar a las empresas a llevar a cabo la transición de producir y ofrecer bienes a producir y ofrecer bienes con servicios. Asimismo, se pretenden dar a conocer las ventajas que la servitización otorga a una empresa como parte de sus actividades y como estrategia competitiva (Baines y Lightfoot, 2013; Oliva y Kallenberg, 2003; Reim et al., 2015). De igual forma, se pretende demostrar cómo el trabajo conjunto con los habilitadores digitales podrían potenciar el desarrollo de la servitización y sus beneficios. Para ello se ha llevado a cabo un análisis y revisión de la literatura y un estudio empírico compuesto de dos fases, la primera fase de carácter cualitativo y la segunda fase de carácter cuantitativo. Por un lado, la revisión de la literatura ha permitido identificar factores importantes para la transición tales como las capacidades que necesitan tener las empresas para el desarrollo y prestación de servicios y servicios avanzados (Biege et al., 2012; Brax y Jonsson, 2009; Ceci y Masini, 2011; Datta y Roy, 2010; Gebauer et al., 2005; Khanra et al., 2021; Kindström y Kowalkowski, 2014; Manzini et al., 2001; Oliva y Kallenberg, 2003; Parida et al., 2014; Raddats et al., 2019; Santamaría et al., 2012; Ziaee et al., 2018) y las prácticas y tecnologías con las que deben contar para alcanzar dicho propósito (Baines y Lightfoot, 2013; Bustinza et al., 2022; Paschou et al., 2020), entre otros. El objetivo de la revisión de la literatura fue abordar dicha brecha, enfocándose no solo en una revisión tradicional (Barczak, 2017; Tranfield et al., 2003) detallando las posibles interrelaciones conceptuales y prácticas, resaltando las investigaciones pasadas y emergentes derivadas de diferentes campos y áreas temáticas y describiendo la metodología seleccionada a tal efecto, sino también desarrollando un marco teórico o conceptual propio a partir de la literatura relacionada (Pettigrew, 1988; Pye y Pettigrew, 2005), capaz de integrar los diferentes elementos relevantes en el análisis de la servitización como eje vertebrador de la competitividad de las empresas manufactureras. Por otro lado, el estudio empírico, a través de su primera fase, mediante el estudio de casos (investigación cualitativa), pretende demostrar las ventajas que la servitización otorga a una empresa como parte de sus actividades y como estrategia competitiva (Bettiol et al., 2022; Davies et al., 2007; Grant, 1991; Koudal, 2006; Reim et al., 2015). Se trata de aportar evidencia empírica sobre las diferentes estrategias de servitización y las posibles herramientas como los habilitadores digitales de la Industria 4.0 cuyo trabajo en conjunto permite a las empresas la obtención de diversos beneficios tales como: conseguir nuevos clientes, acceder a nuevos mercados, desarrollar nuevas ideas de negocio, lograr mayor competitividad y generar mayores rentabilidades, entre otros (Bettiol et al., 2022; Davies et al., 2007; Gebauer y Fleisch, 2007; Johnstone et al., 2009; Khanra et al., 2021; Koudal, 2006; Martín-Peña et al., 2017; Mont, 2003; Naik et al., 2020; Paiola y Gebauer, 2020; Paschou et al., 2020; Raddats et al., 2019; Tian et al., 2022). La segunda fase del estudio empírico, mediante la metodología de la encuesta (investigación cuantitativa), persigue la confirmación de los resultados de la primera fase. La primera fase del estudio empírico, llevada a cabo con cinco empresas manufactureras instaladas en Asturias, permitió obtener retroalimentación para la segunda fase, así como cerrar el modelo teórico, definir las hipótesis de investigación y depurar el cuestionario. Por su parte, la segunda fase permitió realizar el contraste empírico de las hipótesis de investigación derivadas de la primera en una muestra más amplia de empresas, llevándose a cabo con 98 empresas manufactureras nacionales y/o extranjeras, de tamaño medio en adelante y con más de 51 trabajadores inclusive ubicadas a nivel nacional y pertenecientes a los códigos CNAE-2009 del 20 al 30. En este sentido, a través de la consecución de los objetivos antes mencionados se pretende, por un lado, analizar, reflexionar y extraer conclusiones relevantes acerca de la experiencia real de las empresas españolas en relación con el desarrollo de la estrategia de servitización y la implantación de los habilitadores digitales de la Industria 4.0 y, por otro, verificar si la realidad de las empresas instaladas en España apoya o refuta lo plasmado en la literatura revisada. En línea con este objetivo general, esta investigación se ha estructurado en nueve capítulos, cuyo contenido se detalla a continuación. En el capítulo primero se introduce el marco teórico general de referencia en esta investigación, llevándose a cabo una revisión de los aspectos más relevantes relacionados con el servicio, la servitización y los proveedores de servicio. El capítulo segundo analiza la relación entre la industrialización y la servitización. En el capítulo tercero se recoge el marco teórico de la servitización como estrategia, los Sistemas de Producto-Servicio (SPS) y los cambios internos y externos que puede exigir el desarrollo de la estrategia de servitización a las empresas. El capítulo cuarto desarrolla la Industria 4.0 y sus habilitadores digitales (como concepto) y las implicaciones de la servitización y los habilitadores digitales de la Industria 4.0 para la revitalización de la industria manufacturera. En el capítulo quinto, con base en la revisión de la literatura, se propone un modelo conceptual para el análisis del proceso de transición de pasar de ser empresas de bienes a ser empresas de bienes y servicios el cual se utiliza como referencia a lo largo de toda la investigación. El capítulo sexto expone los objetivos generales perseguidos y las alternativas metodológicas que se pueden aplicar en la investigación; llevándose a cabo la metodología cualitativa y la cuantitativa, comparando sus ventajas e inconvenientes y justificando la elección metodológica este análisis permite concluir que existen ventajas en la combinación de distintas metodologías, por lo que se justifica la división de la investigación empírica en dos fases basadas, respectivamente, en el estudio de casos y la encuesta. En el capítulo séptimo se desarrolla la fase de la investigación empírica cualitativa, es decir, el estudio de casos realizado; en él se exponen los objetivos perseguidos, el diseño metodológico y los resultados obtenidos en esta etapa de la investigación empírica, de carácter exploratorio. Sobre la base de estos resultados se reconfigura el modelo conceptual del proceso de transición hacia la servitización previamente desarrollado en el capítulo quinto. El capítulo octavo presenta la investigación empírica de carácter cuantitativo desarrollada a través de la encuesta, con fines confirmatorios; en él se detallan los objetivos, las hipótesis de investigación, el diseño metodológico y los resultados obtenidos. Finalmente, la investigación se cierra con el capítulo noveno en el que se recogen las principales conclusiones obtenidas del estudio, distinguiendo entre aportaciones realizadas desde un punto de vista teórico y aquéllas que tienen un carácter empírico. Asimismo, se proponen las principales implicaciones que los resultados de la presente Tesis Doctoral podrían tener para el campo empresarial. Por último, también se recogen las principales limitaciones que se desprenden del trabajo realizado y las futuras líneas de investigación que se derivan del mismo. Para finalizar, tras la bibliografía, se incorpora una sección de anexos que incluye, entre otros, el modelo del correo de presentación y el cuestionario utilizado en la etapa cuantitativa de la investigación. Dicho instrumento ha servido para obtener la información utilizada para dar respuesta a todas las preguntas e hipótesis de investigación planteadas en el estudio empírico.